近年來，特別是今年春節(jié)過后，全國各地及各大媒體都在議論一個熱門的話題：“用工荒”。雖然“用工荒”是社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，及勞動力資源結(jié)構(gòu)、擇業(yè)觀等一系列深層次的社會矛盾體現(xiàn)，我們姑且不論，但同樣作為勞動密集性行業(yè)的建筑施工企業(yè)，對人力資源的現(xiàn)狀及管理中存在的問題同樣值得探討。

隨著建筑市場經(jīng)濟的逐步發(fā)育成熟和開放競爭，人力資源作為建筑施工企業(yè)的核心競爭力重要組成部分，已被廣大企業(yè)和企業(yè)家認(rèn)同。變革人力資源管理觀念，優(yōu)化管理環(huán)境，調(diào)整人才政策，采取各種切實有效措施，加快本企業(yè)的人力資源開發(fā)和利用，已成為建筑施工企業(yè)的共識。

目前，我省房屋建筑工程施工總承包特級企業(yè)就有40多家，隨著新一輪的資質(zhì)達(dá)標(biāo)就位工作的開展，建筑施工企業(yè)將由簡單的價格與技術(shù)的硬性競爭轉(zhuǎn)入人才與文化的軟性競爭環(huán)境，并開始意識到人力資源的重要性與人才匱乏的嚴(yán)重性。面對新的市場競爭環(huán)境，人力資源成為關(guān)系企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、決定企業(yè)興衰成敗的核心競爭力，很多企業(yè)開始研究部署各自中長期戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)人力資源管理工作。下面筆者就自己多年的施工經(jīng)歷及觀察了解，與大家共同探討建筑施工企業(yè)人力資源普遍存在的難點及變革應(yīng)對措施。

一、人力資源管理工作面臨五大難點

（一）高管、基層觀念問題

雖然企業(yè)的高層管理者大都已經(jīng)意識到人力資源管理工作之重要，但基層（以分公司、項目部為主體）管理工作中，還是會把經(jīng)濟效益放在首位。體制的缺乏造成高層與基層管理者觀念的不一致，處于用人第一線的基層管理者普遍不重視大學(xué)生的引進(jìn)與培養(yǎng)，他們過多考慮人才培養(yǎng)與人才引進(jìn)成本，還有，各基層項目部人力資源管理工作與人才分布情況也不均衡，這勢必導(dǎo)致企業(yè)整體人力資源不足。

（二）組織機構(gòu)設(shè)置先天不足

沿襲老一套的管理組織機構(gòu)設(shè)置，現(xiàn)實中，很多崗位已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求或缺設(shè)，崗位職責(zé)不明，分工不清。組織的管理鏈比較長，大多處于集團公司、分公司、項目部三級管理，既影響了決策與執(zhí)行效率，也間接的提高了經(jīng)營成本。

（三）從業(yè)人員多，專業(yè)人才少

對于一般大、中型建筑施工企業(yè)來說，在政企分離和產(chǎn)權(quán)改制后，工程施工實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，業(yè)務(wù)量和施工產(chǎn)值累年增長，面廣線長，從業(yè)人員（農(nóng)民工）多；而企業(yè)真正急需的專業(yè)技術(shù)人才及“五大員”的數(shù)量和質(zhì)量卻很難適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的需要，特別是高級職稱和各類注冊師，在管理人員總數(shù)中所占的比例極少，仍面臨人才短缺的問題。

（四）施工人員流動性大

建筑施工企業(yè)主要是以承建工程項目施工而生存，其特點就是沒有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，有較高的流動性。基層項目部依據(jù)每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構(gòu)來適應(yīng)地域情況、規(guī)模大小等的變化，其存在周期僅限在這個項目，當(dāng)開始下一個項目的時候，機構(gòu)和人員又開始了新的調(diào)整。這些都決定了施工企業(yè)的流動性和布局分散性的特點。

（五）員工繼續(xù)教育狀況不均衡

由于建筑施工企業(yè)的特定屬性，屬勞動密集型行業(yè)，員工整個學(xué)歷層次不高，即使如此，真正意義上的員工繼續(xù)教育水平不夠高、教育次數(shù)也不夠多。員工知識更新緩慢，創(chuàng)新乏力。

二、人力資源管理五大原則

（一）整體推進(jìn)、突出重點原則

人力資源管理工作必須與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，緊緊圍繞企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級來規(guī)劃人力資源工作，從企業(yè)發(fā)展的全局來組織實施人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)整體層面員工素質(zhì)的提高和平衡發(fā)展，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展提供強勁的人才保障。優(yōu)先確保經(jīng)營、施工中急需人才的內(nèi)培外引工作，人才引進(jìn)培養(yǎng)政策有所傾斜、突出重點。

（二）總量、質(zhì)量并重原則

發(fā)掘人才，是當(dāng)前人力資源管理工作的重點，知識經(jīng)濟的發(fā)展和科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的推進(jìn)，各方面對人才提出了更高的要求，人力資源管理必須處理好數(shù)量與質(zhì)量的原則，在發(fā)展人才數(shù)量的同時，要特別注重開發(fā)高層次人才，講究人才結(jié)構(gòu)與質(zhì)量。

（三）培養(yǎng)、引進(jìn)并舉原則

由于當(dāng)今知識更新速度越來越快，一味講究內(nèi)部培養(yǎng)工作顯然無法適應(yīng)市場發(fā)展的需求，因而還需引進(jìn)人才，加快人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與人力資源的更新?lián)Q代。

（四）制度配套落實到位原則

人才作用的發(fā)揮，積極性的調(diào)動，人才“引得進(jìn)、留得住、用得好”都與人力資源管理的制度創(chuàng)新，人才集聚、激勵機制的形成緊密相關(guān)。用新思想新觀念，改革現(xiàn)有的用人制度，持續(xù)出臺一系列有利于人力資源管理與人才培養(yǎng)發(fā)展的激勵政策，盡快形成有利于人才成長的良好機制與環(huán)境。

（五）規(guī)范化和人性化管理原則

重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核；重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機制。規(guī)范化的人力資源開發(fā)和利用既是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，也將成為企業(yè)日益凸顯的隱性競爭力。而人性化的人力資源管理又能“讓員工從工作當(dāng)中找到樂趣、尊嚴(yán)、成就感以及和諧的人際關(guān)系”（亨利?福特）

三、人力資源管理開發(fā)對策與措施

（一）重視人力資源管理，建立科學(xué)的人力資源管理制度

只有加強對企業(yè)人力資源管理的重視，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源開發(fā)和利用的水平，為企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。另外，企業(yè)為了更好地利用好人力資源，對人力資源管理者本身要進(jìn)行培訓(xùn)提高素質(zhì)，或引進(jìn)經(jīng)驗豐富的人力資源管理師，為公司的人力資源建設(shè)做好實質(zhì)性的工作。

（二）變革組織結(jié)構(gòu)

1．效率優(yōu)先。管理幅度的大小、機構(gòu)部門之間分工是否明確，直接會影響到?jīng)Q策權(quán)力的分配以及決策的執(zhí)行，逐步使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝扁平化發(fā)展，減少管理層次。適度擴大分公司管理機構(gòu)職能，增強項目管理力度，使項目成為經(jīng)濟核算中心、成本控制中心和利潤中心。

2．責(zé)權(quán)對等。以“度”能夠履行相應(yīng)的職能為限，深化組織設(shè)計，在扁平化組織機構(gòu)下，賦予每個職工更大責(zé)任與權(quán)利，使每個員工都有一定的自主發(fā)展空間，并成為留住人才的一種“隱性薪酬”。

3．適度靈活。任何事務(wù)總是處于相對的穩(wěn)定中，對于突發(fā)事務(wù)，要在組織設(shè)計中留有余地。更多可能地讓中層管理人員輪崗，可以在工作中有新的思路，新的休會。如以項目、任務(wù)、課題為中心，組建臨時性組織“群”來完成一項任務(wù)。

（三）加強內(nèi)培外引工作

１．有計劃招聘大學(xué)生，做好企業(yè)人才儲備工作。招聘工作應(yīng)按圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和轉(zhuǎn)型升級需求，以工民建為重點，兼顧水利堤防、市政交通等專業(yè)；同時適度匹配經(jīng)濟類、財會類等行政管理人才。做到因事?lián)袢恕⒅聯(lián)袢恕?/SPAN>

２．著重培養(yǎng)高級職稱人才和注冊一級建造師、注冊造價工程師、注冊安全工程師、注冊質(zhì)量工程師、商務(wù)專業(yè)等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和資質(zhì)升級急需的各類專業(yè)技術(shù)人才。

3．采取多種方式，千方百計引進(jìn)企業(yè)最緊缺少的高級學(xué)研型的各專業(yè)技術(shù)帶頭人，且有學(xué)術(shù)背景，能帶領(lǐng)公司技術(shù)團隊進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)總結(jié)的人才。

（四）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

1．根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的需要，加強“產(chǎn)、學(xué)、研”聯(lián)合，適時與大專院校、科研機構(gòu)等單位合作，提升施工技術(shù)含量和技術(shù)裝備能力。

2．營造良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，通過舉辦講座、交流會等形式加強新知識、新技術(shù)的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。

3．通過各種形式營造“人才資源是第一資源”的識才、用才氛圍。充分挖掘人力資源潛力，提供施展才華的平臺。

（五）加強對員工的培訓(xùn)，合理規(guī)劃員工崗位職業(yè)

1．鼓勵企業(yè)管理人員積極參加建筑業(yè)各類崗位資格（質(zhì)量員、安全員等）的考核，加強對基層項目部特殊工種、技工的培訓(xùn)和考證工作，及證件的集中統(tǒng)一管理。

2．強化培訓(xùn)績效考核，在注重培訓(xùn)量的同時，更要注重培訓(xùn)的質(zhì)，使培訓(xùn)真正起到應(yīng)有的效果。

3．同時做好專業(yè)技術(shù)人才的繼續(xù)教育，提供個性化培訓(xùn)和職稱評定指導(dǎo)。

（六）變革考核制度，加強薪酬規(guī)劃

1．建立全員職務(wù)分析體制與工作標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)一步改變現(xiàn)有的中高層管理人員考核任用方式，加強職能劃分和定期考核力度，量化個人工作業(yè)績。重點設(shè)置各職能部門的管理標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系，使考核指標(biāo)與獎罰機制有機結(jié)合。

2．薪酬是重要調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。“好馬也得好料喂”，本著對內(nèi)公平性、對外具有競爭性的原則，企業(yè)應(yīng)制定出更趨合理的薪酬制度，以靜態(tài)薪酬加動態(tài)薪酬，并輔以人態(tài)薪酬。

3．以基層（分公司、項目部）為成本控制中心、利潤中心，及時進(jìn)行考核兌現(xiàn)。探索一種更趨合理、更及時、更科學(xué)、更靈活的兌現(xiàn)方式。有效避免兌現(xiàn)滯后帶來的負(fù)面效應(yīng)。

4．加強薪酬的發(fā)放效果的評估，使薪酬幅度、深度、效果更具有科學(xué)性。

5．對企業(yè)確有突出貢獻(xiàn)的稀缺人才及經(jīng)營者，利用股權(quán)、期權(quán)進(jìn)行獎勵。

（七）重視人文建設(shè)，提升員工企業(yè)歸屬感

人的問題從來都是企業(yè)最大的問題，提升員工的滿意度，讓員工富有企業(yè)歸屬感，是當(dāng)前社會穩(wěn)定和時代進(jìn)步對企業(yè)的基本要求。推動企業(yè)堅持“以人為本”的核心價值觀為導(dǎo)向，以創(chuàng)造機會培養(yǎng)人，以激勵機制用好人，以事業(yè)發(fā)展留住人。

以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通；在人力資源管理中，有一種說法是“員工選擇的是公司，離開的是上司”，說明員工的直接管理者，往往是員工離職的直接原因。相對地，良好的上下級關(guān)系和管理文化卻往往能夠讓員工更加穩(wěn)定。

（八）建立多層次的福利保障體系

總之，在目前建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和打造核心競爭力的新形勢下，人力資源管理也要從傳統(tǒng)的管人事的定位中解脫出來，成為一個與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的人力資源開發(fā)部門。首先人力資源部門的人要專業(yè)化，更多地去考慮與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃、員工的培訓(xùn)、中層骨干的培養(yǎng)選拔、業(yè)績的考核，薪酬福利政策措施的制定調(diào)整等等。同時,人力資源管理部門也要適時選派業(yè)務(wù)人員參加專業(yè)人力資源培訓(xùn)機構(gòu)的學(xué)習(xí)，使人力資源管理人員不斷的更新業(yè)務(wù)知識，從而形成一支高素質(zhì)、高效率的專業(yè)人力資源管理隊伍。

                             葉志君